ABP Consulting 是一家法国管理培训与教练机构，在新加坡提供职业发展课程。https://www.abp-consulting.sg/zh-SGhttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/the-yes-that-does-not-mean-yes/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/the-yes-that-does-not-mean-yes/带着全体一致的同意离开会议室，往往是坏信号，而不是好信号。这几乎从来不是有人故意为之，而是流程上的问题。Sun, 13 Sep 2026 00:00:00 GMT一位管理者宣布对自己的部门进行重组。他做了解释，回答了两三个问题，然后问大家是否都认同。没有人提出反对。他离开会议室时，觉得一切进展顺利。 三周后，什么都没有改变。期限一再拖延，旧习惯依然如故；他在茶水间的一次闲聊中才发现，团队里有一部分人从第一天起就认为这个决定行不通。 他得出的结论是团队不够投入。这个结论几乎总是错的。 ## 没有人撒谎 表面上的同意并不是集体撒谎。多数情况下，每个人在被问到的那一刻，都只说了自己唯一能说的话。 有三件事让人在会议上说不出“不”。第一是发言顺序：一旦最资深的人表明了看法，尤其是当他已经为这个看法辩护过之后，讨论还没开始就已经结束了。这时再提出反对，就不再是讨论一项提议，而是反对一个人——这是另一种行为，代价也完全不同。 第二是同事在场。一对一提出的反对意见是一种贡献；同样的意见在十二个人面前提出，就变成了一种立场，它让提出的人所承担的，远远超出了议题本身。 第三点在新加坡，比许多初来乍到的管理者预想的更加明显。资历受到尊重，而在很多团队里，这种尊重是以沉默来表达的。一个认为某项决定欠妥的人，往往会觉得在会议上说出来并不是自己该做的事——不是出于害怕，而是出于一种尊重的惯例。这种惯例并非不合理，也没有人能用一句“欢迎畅所欲言”就把它废除。 此外，会议几乎总是用英语进行。几乎每个人都能轻松听懂英语，但对于在场相当一部分人来说，它是第二或第三语言。听懂一场讨论，和在讨论中据理力争，并不是同一种能力。提出反对的代价又增加了一层。 ## 分歧不会消失，只会转移 这是最容易被低估的部分。一个在做决定之前无法说出口的分歧，并不会凭空消失。它会在别处重新冒出来，以管理者不会联想到那次会议的形式出现： - 没有明确解释的一再拖延； - 严格按字面执行、却绝不多做一步的指示； - 反复出现的技术性问题，合在一起其实是在说这个项目没有道理； - 在私下聊天群里流传的非正式版本——那是唯一能听到大家真实想法的地方。 这也是重组失败的原因。 以上每一个信号都要耗费时间。加在一起，耗费的远远超过一场真正的讨论本来需要的十分钟。 ## 六个能引出反对意见的做法 有效的不是劝说。没有人会因为被告知“可以畅所欲言”就更愿意开口。有效的是流程上的安排。 **先写再说。** 两分钟，每个人写下自己看到的两个障碍，然后把大家写的读出来。一个已经写下来的反对意见，其实已经说出来了；再大声说出来，代价就小得多。 **先保留自己的看法。** 最资深的人最后发言，没有例外。这是成本最低、也最难坚持的做法。 **换一个问题。** “有问题吗？”永远得不到反对意见。“有什么可能让这件事行不通？”几乎总能得到，因为它请求的是专业判断，而不是反对。 **指定“唱反调”的角色。** 在这次会议上，指定一个人专门负责找出站不住脚的地方。角色一旦指定，提出反对就不需要付出任何社交代价——那正是他被要求提供的东西。 **从最不容易暴露的人开始。** 先问资历最浅或最近才加入的人。一旦部门主管发了言，就没有人会再回头。 **让人复述来确认。** 请两个人用自己的话说出，他们接下来要做什么、按什么顺序做。这是检验理解的唯一可靠方法，它会让那句“可以，没问题”所掩盖的分歧浮出水面。 ## 作为交换，您必须接受什么 这些做法有效，也有代价：会议会变得不那么舒服。您会听到反对意见，有些措辞笨拙，有些依据不足。必须接住它们，而不把它们当作攻击——包括那些质疑管理者本人工作的意见。 要做到这一点，需要事先确立一个框架，这正是核心课程[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)所练习的内容。 这是整件事真正的前提。一个团队总会先试探一次：有人提出一个严肃的反对意见，然后大家观察提出的人会有什么遭遇。如果得到的是防御性的回应，这个流程就死了，再也无法重启。如果没有发生任何不愉快的事，其余的自然会跟上。managementmanagementleadershipcommunicationsingaporehttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/one-language-many-rulebooks/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/one-language-many-rulebooks/共同的工作语言，让一支跨国团队看起来比实际更加协调。四种在语言流利之后依然存在的差距，以及管理者可以如何应对。Fri, 11 Sep 2026 00:00:00 GMT从单一文化职场来到新加坡的管理者，几周后常常会说同一句话：这个团队比预想的好带。人人都说英语，会议进行得很顺利，没有人显得不知所措。 几个月后，情况就没那么简单了。大家对期限的理解各不相同。一个人用自己的方式清楚提出的问题，在别人听来根本不算问题。两位从不在会上争论的同事，已经不再合作了。 这些都不是狭义上的语言问题，而是共同的语言让人很容易忽略的一切。 ## 流利不等于协调 当一个团队明显难以相互理解时，人们会去核实：重复一遍、写下来、多问几句。当每个人都很流利时，就没有人去核实，因为看不出有什么理由这样做。这就是为什么最流利的跨国团队，往往也是误解持续最久、最晚才被发现的团队。 同一句话，在同一个房间里可能有三种理解。“我们争取周五之前完成”，对一位同事来说是明确的承诺，对另一位来说是一个期望，对第三位来说则是“不急”的委婉说法。没有人翻译错任何东西。 ## 共同语言之下依然存在的四种差距 **层级：谁先发言，谁根本不发言。** 对一些同事来说，在会议上反驳资深人士是把工作做好的一部分；对另一些同事来说，这是一种失礼，他们只会考虑私下一对一提出，甚至根本不提。两种情况都很正常；但如果会议的主持方式只考虑其中一种，就只能听到半个团队的声音。其中的机制，另一篇文章[那个并不代表同意的“好的”](/zh/blog/the-yes-that-does-not-mean-yes/)有详细讨论。 **直接程度：什么算清楚，什么算失礼。** 一个人觉得爽快直接的反馈，另一个人却可能觉得是当众羞辱。反过来代价同样高：一次措辞谨慎、刻意软化的纠正，对方根本没有意识到那是纠正。调整表达方式而不稀释信息，是一种技能，也是[自我认知与积极沟通](/zh/training/communication/self-awareness-and-positive-communication/)课程的核心。 **时间：期限意味着什么。** 一个日期可以是承诺、目标，也可以是谈判的起点。团队很少说明是哪一种，于是每位成员都用自己在职业生涯中习得的惯例去填补这个空白。 **坏消息：由谁传递，如何传递。** 在一些职场文化里，问题一出现就会被提出来；在另一些职场文化里，只有当解决方案也准备好了，问题才会被提出，或者要通过更资深的人向上传递。一位没有明确说明传递路径的管理者，会很晚才发现问题——还常常错误地认为是有人在隐瞒。 ## 护照很难说明一个人 一旦看到这些差距，人们很容易想把它们对应到国籍上。这是错误的做法。任何一个国籍内部的差异，都远远大于平均值所显示的；在多个国家工作过的人，身上同时带着好几套规则；而同事们很快就会察觉自己是不是正被当作刻板印象来管理。 更可靠的解读框架是工作风格。DISC 这样的工具，让团队可以用人们偏好的决策和沟通方式来描述彼此之间的摩擦——这通常比国籍更准确，也总是没那么敏感。一天的 [DISC 课程](/zh/training/communication/disc-reading-and-adjusting/)正是为这种用途而设计的。 ## 管理者真正可以做些什么 这些都不需要文化简报，只需要几条与团队商定并写下来的明确规则： - **我们如何表达分歧。** 例如：在讨论决定之前先书面提出反对意见，最资深的人最后发言。 - **日期意味着什么。** “周五之前”指的是周五下午六点前交付，除非有人在周三之前提出异议。 - **问题如何提出。** 何时提出、向谁提出，以及是否需要附上解决建议。 - **决定如何核实。** 会议结束前，由两个人用自己的话复述决定。 再加上一个实用的习惯：制定团队日程时，把所有相关的节庆和公共假期都放在眼前，这样就没有人需要为本来就不该是例外的事情去申请例外。singapore-businessmanagementmulticultural-teamscommunicationsingaporehttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/keeping-your-people-in-a-tight-labour-market/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/keeping-your-people-in-a-tight-labour-market/当竞争对手总能出更高的价钱时，留才就不再是薪资问题。管理者在辞职信出现之前一年、而不是之后能做些什么。Wed, 09 Sep 2026 00:00:00 GMT一家新加坡公司的管理者得知，自己最优秀的员工之一要离职了。新雇主开出了更高的薪水，而且是一家好公司。管理者心想，当初是不是可以开出同样的薪水。 通常是开不出来的，而且那通常也不是真正的问题。 ## 一场赢不了的比较 新加坡的劳动力市场对合格人才来说很紧张，这类人才的薪资在整个区域内相互比较。几乎任何职位，在这座城市的某个地方，都会有愿意出更高价钱的雇主——而且往往通勤不远。一个建立在出价高过所有人之上的留才策略，钱会比竞争对手先用完。 但这并不值得绝望。它只是把问题转移到了那些不由市场决定的事情上：这份工作给人的感受、它通向哪里，以及对方每天打交道的那个人如何对待他。 ## 人们真正离开的原因 当坦诚地问那些已经离职的人为什么离开时，钱很少是全部答案。反复出现的总是那几个原因： - **看不到下一步。** 不是晋升承诺，而是一幅可信的图景：十二个月后自己会在做什么、学什么、负责什么。 - **反馈太少。** 几个月没有任何消息，然后一年拿到一次评分。 - **认可来得太晚，** 或者只在年度考核中出现。 - **与上司的工作关系**已经悄悄变得代价高昂。 - **无法掌控自己的时间，** 尤其是当竞争对手提供的弹性工作安排，在现雇主这里却被当作例外时。 以上每一项都在管理者的能力范围之内，而且都不需要预算。为期两天的[非物质激励杠杆](/zh/training/management/non-financial-motivation/)课程逐一练习了其中十二个。 ## 挽留加薪的陷阱 辞职信来了，第一反应是开出同样的条件。有时这能管用几个月。但如果真正的原因在上面的清单里，更高的薪资并不能解决其中任何一个，而这个人——现在薪水更高，却依然看不到下一步——往往会在一年之内与另一家雇主重复同样的谈话。 真正有用的时机，是在更早的时候。 ## 在他们做决定之前先问 最有效的习惯，也是最简单的：定期谈一谈对方为什么留下。不是绩效考核，也不是项目进度汇报——每隔几个月，十分钟，问三个问题： 1. 是什么让你留在这份工作里？ 2. 什么会让你开始考虑别的机会？ 3. 一年后你希望自己在做什么？ 答案有时会让人不太舒服，而这正是意义所在。它们告诉您的，正是离职面谈会告诉您的东西，而且是在还有时间采取行动的时候。把这些谈话融入全年的节奏，而不是留到年度考核时才进行，这在[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)课程中有专门讨论。 ## 年轻专业人士并不是另一个物种 新加坡的公司常常得出这样的结论：年轻员工就是每两年换一次工作，对此无能为力。这有一部分是市场的原因。但这种模式遵循的，依然是和其他地方一样的三个杠杆：看得见的发展前景、经常性的反馈，以及被讲清楚的工作意义。在这三方面下功夫的管理者往往会发现，“代际性”的人员流失，其实没有看上去那么“代际”——这正是[非物质激励与团队教练](/zh/training/management/non-financial-motivation/)课程的主题。 这些都不能保证优秀的人一定会留下。有些人会因为与您无关的原因离开，有些人也确实应该离开。目标更加有限，也更加现实：不要让任何人因为一个您本可以解决、却从未听说过的原因而离开。singapore-businessretentionmotivationmanagementsingaporehttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/managing-a-regional-team-across-time-zones/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/managing-a-regional-team-across-time-zones/区域团队依靠一段狭窄的共同工作时间运转。哪些事情不开会就能决定、保留哪些例会，以及如何不让中心以外的同事觉得自己低人一等。Mon, 07 Sep 2026 00:00:00 GMT许多区域团队都以新加坡为管理中心，而新加坡在时钟上的位置也很便利。雅加达和曼谷比新加坡晚一小时；马尼拉、吉隆坡、珀斯和香港与新加坡同一时间；东京和首尔早一小时，悉尼早两到三小时。孟买比新加坡晚两个半小时。欧洲则晚六到七小时，也就是说，欧洲的上午正是新加坡的下午。 纸面上看，这似乎还算好安排。实际上，它造就了一种非常特别的工作日。 ## 吞噬整个工作日的时间窗口 设想一支分布在上述四个地点、向欧洲总部汇报的区域团队。所有人同时在上班的时间很少，而同时还能与总部重叠的时间就更少了——往往只有新加坡傍晚的一小段。 所有需要全体成员参加的会议，都必须挤进这一小段时间；与总部的电话也是如此。时间窗口被填满，会议一个接一个，而一天中的其余时间，大家都找不到自己需要的人。管理者最终在整个共同时间里开会，到了晚上才做自己的工作。 ## 决定哪些事情不需要开会 第一步，是把一切能以书面方式完成的事情从共同时间里拿出去，从而保护这段时间： - **进度更新**写进一份简短的每周书面说明或共享看板，而不是开电话会。 - **有明确负责人的决定**由负责人做出并连同理由一起公布，而不是拿到会上去审批。 - **需要多方意见的问题**以书面形式发起，并设定回复期限；只有当回复相互矛盾时，才拿到会上讨论。 留在时间窗口里的，是真正需要对话的事情：分歧、取舍、任何情绪敏感的事，以及人与人之间的关系本身。 一块共享的进度看板本身就能承担很多这类工作。当每个人都能看到每项工作进展到哪一步，大量“这件事进展如何？”的电话自然就停止了。 ## 分摊不便 有些会议总会落在某些人不方便的时间。问题在于落在谁身上。 在许多区域团队里，答案在没有任何人决定的情况下，总是同样几个人——通常是离总部最远的人。值得把它变成一个明确的决定：在各地之间轮换不方便的时段，而管理者也轮到自己的那一次。这只会让管理者付出几个清晨或深夜，却能向团队传达任何关于公平的讲话都无法传达的信息。 ## 不要让中心变成整个团队 区域团队中最不易察觉的风险，是真正的决定开始只在新加坡坐在一起的人之间做出。一个问题在午餐时就定了下来；两天后，结论以指令的形式传到雅加达。 中心以外的同事很少介意自己不在那个房间里。他们介意的是事后才发现，那个房间在没有他们的情况下做了决定。防止这种情况的规则简单却要求很高：在本地进行的讨论结束时，要把结论及其背后的理由发布到所有人都看得见的地方，然后才能有人据此行动。 ## 一对一面谈更加重要，而不是更不重要 当大家在同一个办公室时，管理者能在不经意间了解到很多事情：谁看起来很疲惫、谁变得沉默、谁遇到了困难。隔着距离，这一切都必须通过有意安排的谈话才能获得。定期的一对一面谈——坚持进行，而不是每次时间窗口一紧张就改期——正是取代走廊交流的工具。一对一面谈本身，正是[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)课程的核心内容之一。 区域管理者往往还要带领并不向自己汇报的人：各国团队、合作伙伴、其他职能部门的同事。对于这一半的工作，[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)课程中关于设定框架和给予反馈的内容同样适用。managementremote-workregional-teamsmanagementsingaporehttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/flexible-work-requests-what-the-manager-decides/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/flexible-work-requests-what-the-manager-decides/在新加坡，正式的弹性工作安排申请如今要遵循既定流程。这个流程把哪些留给了直线管理者，以及如何做出决定而不让它变成针对个人的事。Sat, 05 Sep 2026 00:00:00 GMT一位团队成员申请每周在家工作两天，或者提早上下班，或者压缩工作时间。几年前，许多管理者会通过一次简短的谈话来处理。而在新加坡，一项正式的申请如今要在一个既定的框架之内进行。 自 2024 年 12 月起适用的**《弹性工作安排申请三方指导原则》**，要求雇主建立一个让员工可以提出正式申请的流程，妥善考虑这些申请，并以书面形式告知决定。它并不要求雇主必须同意。 本文不是法律指南；现行文本、时限和相关文件，请交由人力资源部门处理。本文讨论的，是流程中通常落在直线管理者桌上的那一部分：判断这项工作是否真的可以用这种方式完成。 ## 把流程与判断分开 人力资源部门负责流程：如何提交申请、如何记录、期限、书面答复。管理者通常是最有条件回答流程中间那个问题的人——也是最有可能回答得不好的人，因为这个问题送到面前时，总是和他对这位员工的所有其他看法混在一起。 把这两者分开，是第一条纪律。一项申请不是信任投票，一次拒绝也不是对某人投入程度的裁决。 ## 评判工作，而不是评判人 有用的问题都是关于工作本身的： - **工作中哪些部分需要特定的地点或时间？** 面对面的客户会议、生产线、必须有人值守的柜台、与另一个时区的每日交接。 - **哪些部分不需要？** 分析、写作、准备工作，以及大部分内部协调。 - **这项安排会给同事带来什么变化**——顶班、回复时间、谁来接电话？ - **我们怎么知道这项安排是否有效？** 应该避免的，是许多管理者心里默默在问的那个问题：*这个人还会像以前一样努力吗？* 基于这种揣测做出的决定难以站得住脚，而且无论答案是同意还是拒绝，都会损害彼此的关系。 ## 先让结果变得可见 批准弹性安排的大部分困难，来自不知道除了“坐在工位上被看见”之外，“把工作做好”到底是什么样子。一位已经设定了清晰目标、以结果而非出勤来衡量的管理者，处理这类申请会容易得多：可以放心批准、诚实检视，并在不针对个人的情况下做出调整。确立这样的框架，正是核心课程[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)的内容之一。 ## 每一个决定都是先例 一个团队里的第一项申请，从来不只关乎一个人。无论您做出什么决定，都会成为下一项申请的参照，而团队其他成员也在观察是否一致。 说明您所采用的标准——岗位要求、顶班需要、对客户的承诺——并以同样的方式用于下一个人。同时照顾好那些没有提出申请的同事：给予某些人的弹性，不能悄悄变成其他人的额外负担。 ## 先试行，再回顾 在答案并不明显的时候，设定一个有固定回顾日期的试行期，通常比直接说“行”或“不行”更好。事先约定要看哪些方面——是否按时交付、对客户的回复时间、团队的工作量——并在约定的日期一起检视。如果有效，就依据事实继续下去；如果无效，谈话的对象就是这项安排，而不是这个人。 这次回顾本身就是一次反馈谈话，有方法会进行得更顺利；[自我认知与积极沟通](/zh/training/communication/self-awareness-and-positive-communication/)课程就介绍了一种方法。至于日常如何运作这项安排——规则、例会、远程一对一面谈——则建立在[管理者—领导者工具箱](/zh/training/management/manager-leader-toolkit/)课程所讲的一对一面谈方法之上。managementflexible-workremote-workmanagementsingaporehttps://www.abp-consulting.sg/zh/blog/disc-or-the-enneagram/https://www.abp-consulting.sg/zh/blog/disc-or-the-enneagram/两者都用于自我认知培训，也常常被混淆。它们回答的是不同的问题，适用于不同的情境，却有一条共同的硬性界限。Thu, 03 Sep 2026 00:00:00 GMT自我认知是 ABP 大多数课程的起点，而承担这项工作的主要是两种工具：DISC 和九型人格。人们常常把两者相提并论，而且有相当多参加过其中一种的人，以为自己参加的是另一种。 它们不能互相替代，回答的是不同的问题。 ## DISC：一个人如何行事 DISC 描述四种行为偏好——支配、影响、稳健和谨慎——在工作情境中的表现。它刻意保持简单。您在会议中就能看到这些信号：一个人说话的节奏、需要多少细节、是先建立关系再谈正事还是反过来、如何处理分歧。 这种简单正是它的优势。一天之内，一个团队就能学会这个模型，每个人都能拿到自己的报告，所有人都能练习如何调整宣布消息、提出请求和表达分歧的方式。[为期两天的 DISC 与驱动力课程](/zh/training/communication/disc-reading-and-adjusting/)正是这样设计的。 DISC 做不到的，是解释一个人*为什么*会这样行事。两个外在类型相同的人，驱动他们的可能是完全不同的东西。 ## 九型人格：是什么在驱动一个人 九型人格描述九种类型，每种类型由一个核心动机和它所回避的东西来界定。它在行为之下更深一层：一个人真正追求的是什么、在保护自己免受什么伤害、在压力下会如何变化——而职场中代价最高的模式，往往正是在压力下出现的。 它对学员的要求更高。识别自己的类型，靠的是引导式的反思，而不是一个分数；而这项工作中最有用的部分，是认出自己的习惯，而不是分析别人的习惯。这就是为什么[认识自己、更好地沟通、坚守立场](/zh/training/communication/self-awareness-and-assertiveness/)课程需要三天，也是为什么它与教练工作天然契合。 ## 如何选择 一个实用的判断方法： - **团队成员之间的摩擦、总是开不好的会议、需要一套共同语言的团队：** 从 DISC 开始。 - **希望针对每个人调整领导方式的管理者：** 先学 DISC；当单凭行为无法解释您所看到的情况时，再学九型人格。 - **在某人职业生涯中反复出现的模式、领导角色的转变、个人教练：** 九型人格。 许多人会两者都学，而且按这个顺序。 ## 两者共同的界限 两种工具都不是筛选工具。都不能预测绩效，都不衡量能力，也都不应被用来招聘、考核或给人分类。这样做的机构，是把决定建立在一个没有预测价值的标准上——而且很快就会让员工把整件事当作一场可以钻空子的测试。 用在它们有效的地方，两者都非常有效：认识自己，并调整与他人共事的方式。 ## 写给跨国团队 在一支由多个国家的人组成的新加坡团队里，使用一套共同的行为模型还有一个理由。同事之间的摩擦很容易被归因于国籍——而一旦如此，讨论起来就变得很敏感。一套关于工作风格的语言，给了人们另一种描述同一摩擦的方式：“你想先听结论，而我需要先了解推理过程”，比一句关于某人背景的评论更准确，也更容易据此采取行动。communicationdiscenneagramself-awarenesscommunication