一支区域团队应该有多少个固定会议？

比大多数团队现有的要少。一个简短的每周团队会议、与每个人定期的一对一面谈，再加上一份书面的每周进展，通常就能涵盖进度会议原本在做的事。检验标准是：一场会议是否产出一个决定，或一段无法以书面方式进行的对话；如果不是，它就是在白白耗费共同时间。

清晨或深夜的电话应该由谁来接？

不应该总是同样几个人。当某个会议对某人来说时间很不方便时，就轮换时段，让不便由各地分摊，包括管理者自己。团队很快就会注意到，谁的晚上被当作随时可用。

在所有人都看得见的地方做决定。如果一个问题是在新加坡的办公桌旁讨论的，结论及其理由要在付诸行动之前，发布到共享频道里。远程同事很少介意自己不在那个房间里；他们介意的是事后才发现，那个房间在没有他们的情况下做了决定。

许多区域团队都以新加坡为管理中心，而新加坡在时钟上的位置也很便利。雅加达和曼谷比新加坡晚一小时；马尼拉、吉隆坡、珀斯和香港与新加坡同一时间；东京和首尔早一小时，悉尼早两到三小时。孟买比新加坡晚两个半小时。欧洲则晚六到七小时，也就是说，欧洲的上午正是新加坡的下午。

纸面上看，这似乎还算好安排。实际上，它造就了一种非常特别的工作日。

设想一支分布在上述四个地点、向欧洲总部汇报的区域团队。所有人同时在上班的时间很少，而同时还能与总部重叠的时间就更少了——往往只有新加坡傍晚的一小段。

所有需要全体成员参加的会议，都必须挤进这一小段时间；与总部的电话也是如此。时间窗口被填满，会议一个接一个，而一天中的其余时间，大家都找不到自己需要的人。管理者最终在整个共同时间里开会，到了晚上才做自己的工作。

第一步，是把一切能以书面方式完成的事情从共同时间里拿出去，从而保护这段时间：

留在时间窗口里的，是真正需要对话的事情：分歧、取舍、任何情绪敏感的事，以及人与人之间的关系本身。

一块共享的进度看板本身就能承担很多这类工作。当每个人都能看到每项工作进展到哪一步，大量“这件事进展如何？”的电话自然就停止了。

有些会议总会落在某些人不方便的时间。问题在于落在谁身上。

在许多区域团队里，答案在没有任何人决定的情况下，总是同样几个人——通常是离总部最远的人。值得把它变成一个明确的决定：在各地之间轮换不方便的时段，而管理者也轮到自己的那一次。这只会让管理者付出几个清晨或深夜，却能向团队传达任何关于公平的讲话都无法传达的信息。

区域团队中最不易察觉的风险，是真正的决定开始只在新加坡坐在一起的人之间做出。一个问题在午餐时就定了下来；两天后，结论以指令的形式传到雅加达。

中心以外的同事很少介意自己不在那个房间里。他们介意的是事后才发现，那个房间在没有他们的情况下做了决定。防止这种情况的规则简单却要求很高：在本地进行的讨论结束时，要把结论及其背后的理由发布到所有人都看得见的地方，然后才能有人据此行动。

当大家在同一个办公室时，管理者能在不经意间了解到很多事情：谁看起来很疲惫、谁变得沉默、谁遇到了困难。隔着距离，这一切都必须通过有意安排的谈话才能获得。定期的一对一面谈——坚持进行，而不是每次时间窗口一紧张就改期——正是取代走廊交流的工具。一对一面谈本身，正是管理者—领导者工具箱课程的核心内容之一。

区域管理者往往还要带领并不向自己汇报的人：各国团队、合作伙伴、其他职能部门的同事。对于这一半的工作，管理者—领导者工具箱课程中关于设定框架和给予反馈的内容同样适用。