管理术语浅白解释

DISC 描述的是一个人做什么，九型人格探寻的则是什么驱动他行动：一种基本类型的核心动机，以及作为其另一面的回避点。这正是它能解释行为模型所无法预测的反应的原因，尤其是在压力之下，每种类型的变化都相当有规律。

有两点局限事先说明。九型人格不是科学工具，也不能预测任何绩效：因此它不应被用于招聘或考核。而且，一个人的基本类型不是由外部指定的——而是由本人自己认出来的，这正是这个模型与测试的区别所在。

这个道理很简单，却很少被真正应用：同一个人在不同任务上需要的管理风格并不相同。在自己熟悉的专业领域，他们希望被放手去做；而在一项从未处理过的工作上，同样一句“交给你了”就等于撒手不管。

这也是为什么“您的管理风格是什么？”这个问题，并不像听起来那么有用。真正相关的答案不是某种风格，而是切换风格的能力；主要障碍也不在于不了解这个模型，而在于习惯：大多数管理者采用的是自己觉得舒服的风格，却把它称作一种信念。

授权失败，很少是因为对方能力不足，而是因为自主程度从未被说明：管理者以为自己交出的是决定权，对方以为自己接到的是执行任务，结果双方都认为误解是对方造成的。

需要留意的症状是把工作收回来。一位总是在第三天就把工作收回来的管理者，问题不在于授权，而在于层级：他授出的层级超出了自己能够承受的范围。与其授权过高再收回，不如降一个层级授权并坚持下去。

在一个人们不愿告诉资深同事“指示不清楚”的团队里，把授权层级明确说出来就更加重要。问完“这件事你能处理吗？”之后的沉默，并不能证明对方理解的是哪个层级。

团队教练与团队凝聚力研讨会的出发点不同：团队教练处理的是一个已经无法正常运作的集体，而研讨会强化的是一个运作良好的集体。把两者混为一谈，是这个领域代价最高的错误——在未经处理的冲突之上举办研讨会，会强求一种没有人感受到的融洽，让团队比之前更糟。

准入条件几乎没有商量余地：项目发起人必须接受，诊断结果可能会质疑其本人的工作方式。如果在一切开始之前得不到这一同意，项目就会止步于诊断阶段。

这是新加坡职场生活中最平常的现象之一，却很少被当作管理话题来对待。语码转换既不是失误，也不是语言能力不足：它本身就承载着意义。转用新加坡式英语或共同的母语，可以拉近距离、缓和气氛；转用谨慎、正式的英语，则可以拉开距离，或者只是表明谈话已经进入了正式记录的语体。

管理者看清这一点的好处在于：同一次转换，让三位同事交流更顺畅，却可能悄悄把第四位同事排除在外；而一个能听懂每一个字的人，可能仍然只愿意用自己的第一语言提出反对。团队里的非正式小圈子，往往正是沿着这些界线形成的——这也是为什么这个词条出现在管理术语表里，而不是语言学术语表里。

真正起作用的是形式本身的纪律。在普通会议上，建议总是在情况被理解之前就已经抛出，陈述问题的人忙着为自己辩护，而不是思考。共同发展在前两个步骤中禁止给出建议，并强制安排一段提问时间：多数情况下，正是在这时，当事人自己重新界定了问题，而真正打开局面的正是这种重新界定。

三种角色在每次会谈之间轮换：陈述情境的案主；先提问、再提出建议的顾问；把握流程的引导者。一个有经验的小组，在三四次会谈之后就不再需要外部引导者。

DISC 描述的是行为而不是人格，而且专门描述工作情境中的行为。它刻意保持简单：四种偏好，在会议中就能观察到，与人见面几分钟内就能用上。

它的价值在于实用，而不在于诊断。知道对方想先听结论再听细节，会改变您开启一次谈话的方式。但它不说明对方是一个怎样的人；把一份报告当作定论，是 DISC 最常见的误用方式。

在跨国团队中，它还有另一个用处：它让同事们能够用工作风格、而不是国籍来描述彼此之间的摩擦——这通常更准确，也总是没那么敏感。