指导原则要求我们必须批准弹性工作申请吗？

不是。据我们理解，指导原则要求雇主妥善考虑正式申请并以书面形式答复，并期望拒绝有合理的业务理由作为依据。具体义务、时限和所需文件，请人力资源部门对照现行文本确认；本文讨论的是管理上的判断，而不是法律细节。

我可以因为觉得对方会减少工作量而拒绝申请吗？

这正是应该避免的理由。基于对某人投入程度的揣测做出的拒绝，既难以站得住脚，又会损害彼此的关系。如果担心的是产出，就设定以结果衡量的清晰目标并定期检视；如果工作确实需要在某些时间到场，就说明是哪些时间以及原因。

您批准的每一项安排都会影响他们，而他们也会注意到。说明您所采用的标准，让决定显得一致；并检查某些人的弹性安排，是否悄悄变成了其他人的额外负担——顶早班、参加面对面的客户会议或接办公室电话。

一位团队成员申请每周在家工作两天，或者提早上下班，或者压缩工作时间。几年前，许多管理者会通过一次简短的谈话来处理。而在新加坡，一项正式的申请如今要在一个既定的框架之内进行。

自 2024 年 12 月起适用的**《弹性工作安排申请三方指导原则》**，要求雇主建立一个让员工可以提出正式申请的流程，妥善考虑这些申请，并以书面形式告知决定。它并不要求雇主必须同意。

本文不是法律指南；现行文本、时限和相关文件，请交由人力资源部门处理。本文讨论的，是流程中通常落在直线管理者桌上的那一部分：判断这项工作是否真的可以用这种方式完成。

人力资源部门负责流程：如何提交申请、如何记录、期限、书面答复。管理者通常是最有条件回答流程中间那个问题的人——也是最有可能回答得不好的人，因为这个问题送到面前时，总是和他对这位员工的所有其他看法混在一起。

把这两者分开，是第一条纪律。一项申请不是信任投票，一次拒绝也不是对某人投入程度的裁决。

有用的问题都是关于工作本身的：

应该避免的，是许多管理者心里默默在问的那个问题：这个人还会像以前一样努力吗？ 基于这种揣测做出的决定难以站得住脚，而且无论答案是同意还是拒绝，都会损害彼此的关系。

批准弹性安排的大部分困难，来自不知道除了“坐在工位上被看见”之外，“把工作做好”到底是什么样子。一位已经设定了清晰目标、以结果而非出勤来衡量的管理者，处理这类申请会容易得多：可以放心批准、诚实检视，并在不针对个人的情况下做出调整。确立这样的框架，正是核心课程管理者—领导者工具箱的内容之一。

一个团队里的第一项申请，从来不只关乎一个人。无论您做出什么决定，都会成为下一项申请的参照，而团队其他成员也在观察是否一致。

说明您所采用的标准——岗位要求、顶班需要、对客户的承诺——并以同样的方式用于下一个人。同时照顾好那些没有提出申请的同事：给予某些人的弹性，不能悄悄变成其他人的额外负担。

在答案并不明显的时候，设定一个有固定回顾日期的试行期，通常比直接说“行”或“不行”更好。事先约定要看哪些方面——是否按时交付、对客户的回复时间、团队的工作量——并在约定的日期一起检视。如果有效，就依据事实继续下去；如果无效，谈话的对象就是这项安排，而不是这个人。

这次回顾本身就是一次反馈谈话，有方法会进行得更顺利；自我认知与积极沟通课程就介绍了一种方法。至于日常如何运作这项安排——规则、例会、远程一对一面谈——则建立在管理者—领导者工具箱课程所讲的一对一面谈方法之上。