如何区分真正的同意和表面上的同意？

看接下来的讨论有多具体。真正的同意会自然引出关于执行的问题：谁做什么、从什么时候开始、用什么资源、作为交换要停掉什么。表面上的同意只会带来满意的沉默，或者关于形式的问题。如果没有人问“为了腾出时间应该停掉什么”，那就说明没有人打算真正开始。

这不就是团队缺乏勇气吗？

这样理解很省事，却只会导致什么都不改变。在同事面前反驳资深人士，是有真实代价的，而且这个代价因人而异：对刚加入的人更高，对工作准证取决于保住这份工作的人更高，对需要用第二或第三语言争辩的人也更高。一个依赖个人勇气的流程，选出来的是最有安全感的人的意见，而不是最好的意见。

不应该，强制轮流发言主要只会带来客套的发言。有效的做法是改变发言的时机：在任何讨论开始之前，先让大家花两分钟写下来，再把大家写的内容读出来。一个已经写下来的反对意见，其实已经说出来了；再大声说出来，代价就小得多。

每项重要决定多花五到十分钟，而一项决定得不到执行，损失的是好几周。大多数采用这种做法的管理者发现，会议反而变短了，因为在会议室里处理掉的一个反对意见，能省下会后三轮邮件往来。

一位管理者宣布对自己的部门进行重组。他做了解释，回答了两三个问题，然后问大家是否都认同。没有人提出反对。他离开会议室时，觉得一切进展顺利。

三周后，什么都没有改变。期限一再拖延，旧习惯依然如故；他在茶水间的一次闲聊中才发现，团队里有一部分人从第一天起就认为这个决定行不通。

他得出的结论是团队不够投入。这个结论几乎总是错的。

表面上的同意并不是集体撒谎。多数情况下，每个人在被问到的那一刻，都只说了自己唯一能说的话。

有三件事让人在会议上说不出“不”。第一是发言顺序：一旦最资深的人表明了看法，尤其是当他已经为这个看法辩护过之后，讨论还没开始就已经结束了。这时再提出反对，就不再是讨论一项提议，而是反对一个人——这是另一种行为，代价也完全不同。

第二是同事在场。一对一提出的反对意见是一种贡献；同样的意见在十二个人面前提出，就变成了一种立场，它让提出的人所承担的，远远超出了议题本身。

第三点在新加坡，比许多初来乍到的管理者预想的更加明显。资历受到尊重，而在很多团队里，这种尊重是以沉默来表达的。一个认为某项决定欠妥的人，往往会觉得在会议上说出来并不是自己该做的事——不是出于害怕，而是出于一种尊重的惯例。这种惯例并非不合理，也没有人能用一句“欢迎畅所欲言”就把它废除。

此外，会议几乎总是用英语进行。几乎每个人都能轻松听懂英语，但对于在场相当一部分人来说，它是第二或第三语言。听懂一场讨论，和在讨论中据理力争，并不是同一种能力。提出反对的代价又增加了一层。

这是最容易被低估的部分。一个在做决定之前无法说出口的分歧，并不会凭空消失。它会在别处重新冒出来，以管理者不会联想到那次会议的形式出现：

这也是重组失败的原因。

以上每一个信号都要耗费时间。加在一起，耗费的远远超过一场真正的讨论本来需要的十分钟。

有效的不是劝说。没有人会因为被告知“可以畅所欲言”就更愿意开口。有效的是流程上的安排。

先写再说。 两分钟，每个人写下自己看到的两个障碍，然后把大家写的读出来。一个已经写下来的反对意见，其实已经说出来了；再大声说出来，代价就小得多。

先保留自己的看法。 最资深的人最后发言，没有例外。这是成本最低、也最难坚持的做法。

换一个问题。 “有问题吗？”永远得不到反对意见。“有什么可能让这件事行不通？”几乎总能得到，因为它请求的是专业判断，而不是反对。

指定“唱反调”的角色。 在这次会议上，指定一个人专门负责找出站不住脚的地方。角色一旦指定，提出反对就不需要付出任何社交代价——那正是他被要求提供的东西。

从最不容易暴露的人开始。 先问资历最浅或最近才加入的人。一旦部门主管发了言，就没有人会再回头。

让人复述来确认。 请两个人用自己的话说出，他们接下来要做什么、按什么顺序做。这是检验理解的唯一可靠方法，它会让那句“可以，没问题”所掩盖的分歧浮出水面。

这些做法有效，也有代价：会议会变得不那么舒服。您会听到反对意见，有些措辞笨拙，有些依据不足。必须接住它们，而不把它们当作攻击——包括那些质疑管理者本人工作的意见。

要做到这一点，需要事先确立一个框架，这正是核心课程管理者—领导者工具箱所练习的内容。

这是整件事真正的前提。一个团队总会先试探一次：有人提出一个严肃的反对意见，然后大家观察提出的人会有什么遭遇。如果得到的是防御性的回应，这个流程就死了，再也无法重启。如果没有发生任何不愉快的事，其余的自然会跟上。